Coaching und Kulturen des Wandels

Gute Freunde stellen unbequeme Fragen, und nur diese bringen einen letztlich weiter. Und tatsächlich stieß mich ein Freund neulich auf etwas ganz Wesentliches: Wie verhält sich eigentlich meine eigene Arbeit – identitätsbasierte Strategiearbeit gepaart mit Konzepten des Wandels – zu Mitarbeiter- und Managementcoaching? Eine scheinbar einfache Frage, über die es sich lohnt, einmal genauer nachzudenken.


Gretchens Frage

Der Freund hat eine Coaching Agentur und seit einer Ewigkeit schon denken wir darüber nach, ein Konzept für ein gemeinsames Projekt auf die Beinen zu stellen – Sie können es sich denken, bislang ist es bei dieser eher halbherzigen Interessensbekundigung geblieben. 

Denn zunächst einmal stellen sich ganz grundsätzliche Fragen. Neulich hatten wir wieder einen langen, intensiven Gedankenaustausch und besagter Freund stellte schließlich die alles entscheidende Frage. Frei nach Goethe: Wie hältst du es mit dem Coaching? Anders formuliert: Wo findet der Übergang zwischen Coaching und Consulting statt? Ist meine Strategiearbeit nur Coaching auf anderer Ebene? Oder hebt unsere Arbeit ausschließlich auf das Management ab?

Das waren so einfache wie gewichtige Fragen, auf die es keine simplen Antworten gibt. Im Gegenteil, sie zwangen mich genau zu überlegen, in welcher Beziehung wir zu den einzelnen Bereichen und Aspekten einer Unternehmensentwicklung und -kultur stehen.
 

Arbeit mit der Kultur

Und damit habe ich schon ein wichtiges Stichwort geliefert – Kultur. Unsere Arbeit besteht darin, eine Kultur des Wandels als die gelebte Unternehmenskultur vorzuschlagen. Damit sind keine Strukturen, keine institutionalisierten Prozesse gemeint, die der vorhandenen Kultur schlichtweg aufgepfropft werden. Uns geht es zum Beispiel mit dem CoWorking SPACES vielmehr darum, die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich kreativer Wandel und kreative Veränderungen überhaupt im Unternehmen entfalten können.
 

Konzepte des Wandels

Wir arbeiten also auf einer anderen Ebene als Management- oder Mitarbeitercoaching, und doch benötigen wir denselben Zustand, um mit unseren Ideen gehört zu werden: Offenheit. Denn Wandel ist weder etwas Negatives, das es zu managen und damit zu kontrollieren oder gar einzudämmen gilt.

Im Gegenteil, für uns ist Wandel ein integrativer Bestandteil einer jeden Unternehmung. Mehr noch, für uns liegt im Wandel ein Moment kreativen Potentials. Und die Strategien, die ich und meine Kollegen entwickeln, zielen genau darauf ab, dieses Potenzial zu nutzen.  

Damit diese Strategien nun greifen können, müssen zunächst einmal die Voraussetzungen geschaffen werden – und diese liegen jenseits der unternehmenseigenen Strukturen oder Abläufe. Etwas flapsig formuliert: auf die richtige Einstellung kommt es an. 


Offenheit = produktive Kreativität

Denn Wandel ist unabdingbar. Er ist essentieller Bestandteil des menschlichen Lebens. Stemmen wir uns gegen Veränderungen oder klammern wir uns an überholte Strukturen, erleben wir ihn als negativ. Damit blockieren wir uns und unsere Arbeit. Öffnen wir uns hingegen der Erkenntnis, dass alles Schaffen und Wirken im Fluss ist und einem steten Wandel unterliegt, sind wir offen für neue Wege und können kreative Problemlösungen finden.

Man könnte also sagen, dass es eine bestimmte Geisteshaltung ist, die zu einer dynamischen Kreativität und damit zum produktiven Arbeitsabläufen führt. Und damit komme ich zurück auf meine Ausgangsfrage: ist also doch alles nur eine Frage des Coachings? 
 

Coaching oder kein Coaching?

Kurz gesagt: nein, aber unsere Arbeit profitiert vom Coaching, genau wie das Coaching von uns profitiert. Gemäß unseres Ansatzes handelt es sich im Idealfall dabei um Coaching, das nicht auf unternehmensimmanente Ergebnisse oder management-orientierte Ziele schult. Ein Coaching, das auf eine offene, positive Grundstimmung und optimistische Offenheit abhebt, ist auch für die Umsetzung unserer Strategien unabdingbar. Deshalb haben wir seit geraumer Zeit in unseren Beratungsvereinbarungen eine "Coaching bei Bedarf"-Klausel integriert. Beide Ansätze setzen auf eine offen Geisteshaltung, jedoch auf unterschiedlichen Ebenen der individuellen bzw. kulturellen Identitäten.
 

Gemeinsamer Einsatz für eine gemeinsame Vision.

Und das kann nur ganz inviduell geschehen, denn Frustration, Verunsicherungen und Nöte sind subjektiv und persönlich. Ein Einheitscoaching verfehlt, worum es dabei geht: das Team zu stärken, indem sich der Einzelne in der Gruppe wiederfindet. Es kann also nicht top-down eine Teamidentität aufgedrückt werden, aber es geht natürlich auch nicht um Egos, die befriedigt werden müssen. Im Gegenteil geht es darum, eine Gruppenzugehörigkeit über tief empfundene Wertezusammengehörigkeit zu fördern. Der gemeinsame Einsatz für eine gemeinsame Vision. 

Es kann also nicht darum gehen, dass ich als Mitarbeiter Verhaltenskataloge verinnerliche und mich mit vagen, fremden Leitbildern identifiziere. Nicht zuletzt, da diese – nach dem Motto "one fits all" – auch noch für alle Mitarbeiter gelten und allen gewissermaßen übergestülpt werden. 

Das ist unserer Meinung nach falsch verstandener Gemeinschaftsgeist. Stattdessen sollte die Gemeinschaft auf sich aus einer tief empfundenen Leitkultur speisen, und dass geht nur über Geisteshaltungen und Werte, die von allen geteilt werden.
 

Kultureller Wandel statt Leitkultur

Nun habe ich aber vor allem über Coaching Konzepte gesprochen, die sich komplementär zu unser Arbeit verhalten und schulde Ihnen immer noch eine Antwort darauf, wo genau nun unsere Strategiearbeit ansetzt. Vollmundig habe ich das große und vage Konzept von „Kultur“ erwähnt – kann man damit arbeiten? Lassen Sie mich es konkretisieren.

Nehmen Sie die Leitbilder, von denen ich eben sprach: diese sind Teil der Unternehmenskultur, logisch. Ebenso klar ist, dass die unternehmenseigene Kultur darüber hinaus noch mehr beinhaltet: kommunikative Strategien, soziale Praktiken, Wissen etc. Gleichzeitig sieht auch jeder sofort, dass die Unternehmenskultur nicht mit dem Management gleichzusetzen ist.

Und so einfach ist das: Unsere Konzepte und Strategien gehen weder in Mitarbeiter-, noch Managementebene auf, sie arbeiten weder vertikal, noch horizontal. Sie arbeiten mit den besagten Werten und Geisteshaltungen auf einer anderen Ebene, die sich transversal zu den anderen Bereichen verhält, nämlich auf Ebene der Kultur, die gewissermaßen allen Bereichen zugrunde liegt.

Nun ist es kein Zufall, dass wir mit Konzepten des Wandels arbeiten. Die Strategien, die wir entwickeln, gründen in der Prämisse, dass Wandel nicht nur essentiell, sondern auch potentiell positiv ist. Und dem gegenüber steht das Konzept einer Leitkultur, die ebenso wie Leitbilder top-down oktroyiert wird.
 

Arbeit an kulturellen Übergängen

Denn (Unternehmens)Kulturen sind organische, dynmamische, lebendige Gebilde, die sich durch einen steten Informationsaustausch und permanente Kommunikation entwickeln und wachsen. Kultureller Wandel ist also nicht die mutierte Ausnahme, keine existentielle Bedrohung, im Gegenteil: Er ist die Norm und die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen wächst und floriert. Und daran, dass Manager wie Mitarbeiter diesen Wandel in Einklang mit ihren eigenen Werten und Geisteshaltungen bringen können – daran arbeiten wir, gemeinsam mit Coaches.

 
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About

Julius Geis is a renowned expert in identity-based brand positioning for retailers and manufacturers. As CEO of ON ANY GIVEN MONDAY he consults globally successful brands in the sports, fashion and outdoor industry.